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Erfolgsfaktoren für die sichere Finanzierung

Die Herangehensweise der BTV bei der Finanzierung einen Hotelbetriebes

Häufig entsteht der Kontakt zwischen Hotelier und Bank im Zuge einer Investitionsfinanzierung. Damit steht – auf den ersten Blick – die Immobilie im Mittelpunkt der Hotelier-Bank-Beziehung. Die Ausstattung selbst bildet aber nur eine Facette des Urlaubsangebotes. Für den Gast und auch für die finanzierende Bank ist das Gesamtpaket rund um die Immobilie entscheidend.

 

Kein Unternehmen gleicht dem anderen. Und damit gleicht keine Finanzierung der anderen. Bei der Beurteilung von Finanzierungen von Hotelbetrieben ist es daher notwendig, sich ein ganzheitliches Bild zu verschaffen. Das Gesamtpaket muss in sich stimmig sein – dem Gast, dem Unternehmer und dem Standort entsprechend.

 

Deshalb sind bei der Beurteilung von Investitionsprojekten in Hotelbetrieben folgende Faktoren in ihrer Summe bedeutend – diese gelten gleichermaßen für Ferienhotels in Sommer- und Winterdestinationen, für Wellnesshotels am Land wie auch für Stadthotels:

  1. Strategische Positionierung und Vermarktung
  2. Unternehmer, Unternehmensführung und Mitarbeiter
  3. Immobilie (Finanzierungsvorhaben)
  4. Standort, Region und Destinationsentwicklung
  5. Finanzieller Erfolg und Kennzahlen

Bei Finanzierungsprojekten im Tourismus ist es der BTV besonders wichtig zu verstehen, wie das Unternehmen funktioniert und welche Faktoren den Erfolg des Geschäftes in der Vergangenheit geprägt haben bzw. in Zukunft prägen werden. Darauf aufbauend arbeitet die BTV gemeinsam mit dem Kunden optimale und nachhaltige Lösungen aus.

1. Strategische Positionierung und Vermarktung

Besonders wichtig bei der Beurteilung von touristischen Investitionsprojekten ist die Stimmigkeit von strategischer Positionierung und Marke mit dem zu verwirklichenden Konzept. Je verständlicher und eindeutiger das „Erlebnisversprechen“ für die Zielgruppe formuliert ist, desto einfacher trifft diese die Entscheidung für ihr Urlaubsziel. Eine klar formulierte und kommunizierte strategische Positionierung ist ein wesentlicher Baustein für nachhaltigen Erfolg.

 

Wichtige Fragestellungen für Hotelier und Finanzierer zur strategischen Positionierung und Vermarktung sind:

  • Vision: Wo sieht der Hotelier seinen Betrieb in 10 – 15 Jahren?
  • Strategische Positionierung: Wofür steht der Unternehmer/das Haus? Ist die Strategie/Positionierung klar formuliert? Wurden Besonderheiten und Alleinstellungsmerkmale herausgearbeitet? Wo besteht gegebenenfalls Änderungsbedarf?
  • Authentischer Gesamtauftritt: Stimmen strategische Positionierung und gelebter Alltag überein? Ist die Positionierung für den Gast erlebbar? Stimmt die Qualität für die angesprochenen Zielgruppen? Wie wird dies überprüft (Gästebefragungen)? Ist die Positionierung stimmig für die Destination und die Immobilie?
  • Berücksichtigung aktueller Trends und Entwicklungen: Welche besonderen Erlebnisse bietet man den Gästen? Wie nutzt man Trends? Gibt es Zusatzangebote für besondere Gästeschichten?
  • Produkt/Preis: Ist der Preis für die angebotene Leistung stimmig und erzielbar? Wie grenzt man sich vom Mitbewerber ab? Welche Angebote helfen dabei, höhere Preise zu erzielen?
  • Vermarktung: Über welche Vertriebskanäle erfolgt die Vermarktung? Stimmt der Vertriebsweg für die angesprochenen Zielkunden? Welche Kunden werden angesprochen? Wie werden unterschiedliche, auch internationale Märkte, angesprochen? Wie positioniert man sich als „Marke“?

Trend zum Qualitätstourismus

Der Trend zum Qualitätstourismus ist ungebrochen. Die „richtige“ Qualität zu finden, ist nicht immer einfach. So haben beispielsweise Familien andere Erwartungen betreffend Ruhe und Erholung als Gäste eines Lifestyle-Boutique-Hotels. Je besser es gelingt, den Gästen jene Qualität zu bieten, für die sie auch bereit sind, Geld auszugeben, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Gäste zufrieden sind und sich positiv über ihren Aufenthalt äußern bzw. wiederkommen. Erfolgreichen Hotelbetrieben gelingt es, das richtige Angebot für ihre Zielgruppen zu schnüren und damit die Qualitätserwartung ihrer Zielkunden authentisch und stimmig zu erfüllen.

2. Unternehmer, Unternehmensführung und Mitarbeiter

Hotelbetriebe sind täglich gefordert, Dienstleistungen für ihre Gäste auf hohem Niveau zu erbringen. Deshalb kommt dem Faktor Mensch im Hotelbetrieb besondere Aufmerksamkeit zu.

Wichtige Fragestellungen zum Thema Unternehmer, Unternehmensführung und Mitarbeiter sind:

  • Unternehmer bzw. Management: Welche Ausbildungen und Berufserfahrung hat das Management? Sind Stellvertretungen geregelt? Wie sind Fortbildung und Weiterentwicklung organisiert?
  • Ist die Identifikation mit der strategischen Ausrichtung des Hauses von oben nach unten gegeben?
  • Umgang mit Stärken und Schwächen: Sind diese bekannt? Wie geht man damit um?
  • Marketing-Kompetenz: Gibt es Marketing-Kompetenz im Haus? Passt die Kommunikation zur Strategie? Wie positioniert man sich auf dem Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber?
  • Mitarbeiter als wesentlicher Erfolgsfaktor für die Qualität des Unternehmens und für das Gästeempfinden: Wie sichert man die Qualität der Mitarbeiter, insbesondere in Führungspositionen? Welche Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter gibt es? Wie bindet man wichtige Mitarbeiter ans Haus? Gibt es Abhängigkeiten
    von einzelnen Mitarbeitern? Sind die Ziele und Strategien bekannt? Wie werden diese kommuniziert?
  • Verteilung der Verantwortlichkeiten auf Mitarbeiter: Sind die Kompetenzen und Aufgaben der Führungskräfte und Mitarbeiter klar definiert und kommuniziert? Bestehen Interessenskonflikte
    zwischen Verantwortlichkeiten? Wie wird geführt (gesteuert)?
  • Familienmitglieder im Betrieb: Gibt es klare Regelungen von Aufgaben und Kompetenzen?
  • Unternehmensnachfolge: Bestehen klare Regelungen? Sind die privaten sowie unternehmerischen
    Bedürfnisse aller Betroffenen entsprechend berücksichtigt?
  • Partner/Berater: Mit welchen Beratern arbeitet der Unternehmer zusammen?

Vertrauensbeziehung

Bei der Kreditentscheidung einer Bank geht es um Vertrauen. Dies spiegelt sich auch im ursprünglichen Wortsinn von Kredit (credere = glauben) wider. Die erfolgreiche Umsetzung eines Konzepts, die effektive Führung und erfolgreiche Vermarktung eines Hauses, der Umgang mit Krisen etc. hängen im Tourismusbetrieb sehr stark von der Persönlichkeit und vom Herzblut des Unternehmers bzw. der Unternehmerfamilie ab. Deshalb ist die Unternehmerpersönlichkeit und deren Fähigkeit, strategisch zu denken und zu handeln sowie die Mitarbeiter und Gäste zu begeistern, von großer Bedeutung.

3. Immobilie (Finanzierungsvorhaben)

Die Immobilie ist als „Hardware“ ein zentraler Erfolgsfaktor für den Tourismusbetrieb. In ihr und rund
um sie herum wird das Urlaubserlebnis für den Gast „produziert“. Das Haus und sein Standort sind mitentscheidend für die strategische Ausrichtung eines Betriebes. Während bei Neubauprojekten gänzlich neue Geschäftsmodelle und Strategien umgesetzt werden können, ist bei Investitionen in Bestandsimmobilien immer das Augenmerk auf die Stimmigkeit im Hinblick auf das bestehende Geschäftsmodell zu legen.

Wichtige Fragestellungen zur Immobilie sind:

  • Kategorie und Art des Betriebes: Optimale Kategorie für Gästeschichten? Werden neben Normalzimmern Suiten und/oder Appartements angeboten? In welchem Verhältnis (Normalzimmer/ Suiten/Appartements)?
  • Sinnvolle Betriebsgröße: Betriebsgröße und Kapazität sind wichtige Erfolgsfaktoren. Wie viele Betten werden angeboten? Bestehen Erweiterungsmöglichkeiten?
  • Gesamteindruck des Hauses (bei Bestand): Zustand und Art des Hauses? Sind Ausstattung und Ambiente stimmig mit der strategischen Ausrichtung? Besteht Investitionsstau?
  • Eigentumsverhältnisse: Bestehen klare Verhältnisse für Immobilie und Grundstück? Bestehen Lasten Dritter im Grundbuch? Wie ist die Immobilie als Sicherheit für die Bank einzuschätzen?
  • Rentabilität: Wie wirken sich Investitionen auf die Rentabilität des Unternehmens aus? Sind dadurch höhere Preise bzw. Kosteneinsparungspotenziale realisierbar? Werden Zusatzangebote möglich? Wird die Kapazität ausgeweitet? Liegt eine Rentabilitätsberechnung vor?
  • Strategische Positionierung: Ist die Investition stimmig mit der strategischen Positionierung?
  • Standort: Ist eine Investition stimmig für den Standort? Gibt es Synergien mit anderen Anbietern?
    Ist das neue Angebot eine Innovation für das Hotel oder den Standort?

Die Immobilie als Sicherheit

In den meisten Fällen dient die Immobilie auch gleichzeitig als Sicherheit für eine Finanzierung. Für den Wert der Liegenschaft und des Gebäudes sind neben der Kapazität auch das Alter, die Art und der Zustand des Hauses sowie die Lage entscheidend. Aber auch im Grundbuch eingetragene Lasten wie Wohnrechte, Servitute oder Fruchtgenussrechte etc. sind wertbeeinflussend. Daneben spielt die Betrachtung des zukünftigen Ertragspotenzials (Ertragswert) eine wichtige Rolle. Dahinter verbirgt sich die Frage: Welche zukünftige Wertschöpfung kann in der Immobilie mit den bestehenden Kapazitäten unter einer realistischen Annahme von Auslastungen und Preisen sowie Kosten für die Bewirtschaftung erzielt werden?

4. Standort, Region und Destinationsentwicklung

Der Standort des Unternehmens hat wesentliche Auswirkungen auf das Angebot eines Hotelbetriebs. Die Gäste erleben den Urlaubsaufenthalt in seiner Gesamtheit als Leistungsbündel – das Hotel ist einer von mehreren Bausteinen. Deshalb ist es bedeutend, dass das Angebot stimmig ist und in das Gesamtkonzept des lokalen Umfeldes passt. Die Urlaubsregion bzw. der Urlaubsort selbst haben auf die Entscheidung der Gäste jedenfalls einen wichtigen Einfluss.

Je besser das Vermarktungskonzept einer Region ist und die Alleinstellungsmerkmale einer Region kommuniziert werden, desto mehr profitiert der Hotelbetrieb von der Destination als Marke.
Wichtige Fragestellungen im Zusammenhang mit Standort und Destinationsentwicklung sind:

  • Tourismusregion und Destinationsmanagement: Hat die Tourismusregion ein entsprechendes Vermarktungskonzept? Steht sie für eine Marke, für die sie bekannt ist? Wie passt der Hotelbetrieb dazu? Wie kann er davon profitieren?
  • Attraktionen: Gibt es besondere Sehenswürdigkeiten oder Aktivitätsmöglichkeiten (z. B. Skigebiet, Badeseen, Thermen, Wahrzeichen, Kultur- oder Sportveranstaltungen, Messen) in der Region? Sind daraus besondere saisonale Schwerpunkte abzuleiten?
  • Infrastruktur/Angebote: Bestehen regionale Angebote für die Gäste? Gibt es spezielle Kooperationen mit z. B. Liften, Partnerbetrieben oder öffentlichen Einrichtungen, die den Gästen im Verbund oder auch in bilateraler Kooperation angeboten werden?
  • Saison: Saisondauer? Gibt es saisonverlängernde Maßnahmen der Region?
  • Mitbewerber: Gibt es eine Analyse der Mitbewerber? Wie beeinflusst der Mitbewerb das eigene Verhalten bzw. die eigene Preisgestaltung? Gibt es Synergiepotenziale?
  • Mikro-Standort: Lage des Betriebs in einem Ort, am Ortsrand oder außerhalb? Wie eignet sich das Areal? Welche Angebote sind sinnvoll möglich (Gartenanlage, Pool, Wellnessbereich etc.)? Gibt es Störquellen (Straße, Diskothek etc.)? Welche besonderen Angebote bieten Unternehmen in Randlagen?

5. Finanzieller Erfolg und Kennzahlen

Bei der Beurteilung von Investitionen in Tourismusbetriebe hat die Betrachtung der langfristigen Ertragsfähigkeit des Unternehmens eine große Bedeutung.
Zwei wichtige Indikatoren bei der Beurteilung eines Projektes sind:

  • Umsatz zu Fremdkapital: Diese Zahl gibt Auskunft über die Relation der wirtschaftlichen Ertragskraft des Unternehmens zu den Verbindlichkeiten. Je höher der Anteil des Fremdkapitals in dieser Relation ist, desto größer sind alleine schon die Belastungen aus dem Zinsendienst. Die erzielbaren Umsätze sollten daher in einer sinnvollen Relation zum eingesetzten Fremdkapital stehen.
  • Cashflow zu Fremdkapital: Diese Zahl ist ein Indikator für die Rückführbarkeit des Obligos. Je größer der erzielbare Cashflow in Relation zum Fremdkapital ist, desto mehr Kraft hat das Unternehmen, neben der Erfüllung langfristiger Verpflichtungen, sein Eigenkapital zu stärken und auf kurzfristige Ereignisse zu reagieren.

Obige Kennzahlen sind auch im Zusammenhang mit der Wahl der optimalen Laufzeit für Investitionen in Tourismusbetriebe zu sehen. Eine optimale Laufzeitstruktur von Finanzierungen sichert auch die zukünftige Reinvestitionsfähigkeit und damit das langfristige Erfolgspotenzial des Unternehmens.

 

Neben klassisch finanzierten Hotelprojekten gibt es auch im Tourismusmarkt vermehrt Ansätze alternativer Projekt- und Finanzierungsformen. Neben Gästebeteiligungsmodellen und Crowdsourcing werden zunehmend Investorenmodelle mit und ohne Eigennutzung von – meist luxuriösen – Chaletanlagen und Resorts in den bekannten Tourismusregionen umgesetzt. Da es sich hierbei um Mischformen aus Tourismus- und Immobilienprojekt handelt, sind entsprechend angepasste Maßstäbe für die Beurteilung der Finanzierungsplanung anzulegen.

Controlling

Die Planung und Steuerung des Unternehmens mit Zahlen ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung. Je größer der Betrieb ist, desto wichtiger ist es, sich über effektive Controlling-Instrumente Gedanken zu machen. Ein aussagekräftiges Controlling setzt eine gute Planung voraus. Wichtig ist, dass der Unternehmer angemessene Controlling-Instrumente für seine Betriebsgröße und -struktur nutzt und lebt.

  • Planung: Liegt eine schriftliche Planung vor? Plausibilität – wie wurden die Zahlen geplant? Wurden Verantwortlichkeiten und Ziele (auch quantitativ) für Mitarbeiter formuliert?
  • Soll-Ist-Vergleich: Wird dieser regelmäßig durchgeführt? In welchen Abständen? Was passiert mit den Ergebnissen?
  • Kennzahlen: Mit welchen Kennzahlen wird regelmäßig gearbeitet? Von wem werden diese ermittelt? Was passiert mit den Ergebnissen?
  • Abweichungen: Wie wird mit Abweichungen vom Plan umgegangen? Mit welchem Zeitfaktor? Werden Mitarbeiter eingebunden?

Neben dem Controlling der Unternehmenszahlen gewinnt das Controlling von qualitativen Faktoren in touristischen Unternehmen an Bedeutung. Patentrezept für den Erfolg eines Hotelbetriebs gibt es leider keines. Unternehmerisches Fingerspitzengefühl ist die beste Voraussetzung für eine sichere Zukunft.

Die BTV erachtet folgende Faktoren als maßgeblich für gesunde, nachhaltige Hotelbetriebe:

  • Eine klare Positionierung und darauf abgestimmt:

– die Immobilie inkl. Einrichtung,
– der Unternehmer, der seine Vision in eine für die Mitarbeiter nachvollziehbare und authentische Strategie und Unternehmensphilosophie gießt,
– das Angebot und die Dienstleistungen im Hotel
– und das Angebot der Region.

  • Ein schlüssiges Konzept
  • Realistischen Weitblick

Sowohl Bank als auch Unternehmer sollten nicht nur erkennen, was gut funktioniert (hat), sondern auch, was sich problematisch entwickeln könnte. Hier müssen die Hebel in Gang gesetzt werden. Es sollte in die Konzeptüberarbeitung und in die bessere Positionierung investiert werden.

Trotz gewaltiger Unterschiede bei der Umsetzung touristischer Projekte konnte die BTV immer eines beobachten: Erfolgreiche Unternehmen verstehen es, die beschriebenen Faktoren zu optimieren und passen sich damit auch schneller an geänderte Rahmenbedingungen an. Dies gilt sowohl für bestehende Betriebe als auch für neu konzipierte Projekte.